KPI d’un centre d’audioprothèse : 10 indicateurs indispensables pour piloter votre activité

• Ne pilotez pas votre centre avec le seul chiffre d’affaires. Activité, marge, charges et trésorerie doivent être analysées ensemble pour comprendre réellement votre situation.
  
• Comparez régulièrement le réel à votre prévisionnel. Un écart n’est pas nécessairement inquiétant : l’important est d’en identifier rapidement la cause pour pouvoir agir.
  
• Un tableau de bord simple suffit. Une dizaine de KPI bien choisis et suivis dans le temps permettent déjà de structurer efficacement vos décisions de dirigeant.

Avant l’ouverture, vous construisez à travers votre prévisionnel financier des hypothèses d’activité, de charges et de trésorerie. Une fois le centre lancé, ces projections doivent être confrontées au réel. C’est le rôle des KPI, ou indicateurs clés de performance, qui doivent vous permettre de comprendre rapidement ce qui évolue et de décider où agir.

Suivre uniquement le chiffre d’affaires ne suffit donc pas. Un centre peut développer ses ventes tout en voyant sa trésorerie se tendre, car rentabilité et solvabilité ne mesurent pas la même chose. 

Exemple :
Vous constatez une baisse de trésorerie. Avec plusieurs KPI croisés, vous pouvez chercher son origine : activité insuffisante, charges plus élevées que prévu ou décalage entre recettes et dépenses. La donnée devient alors un argument décisionnel.

L’objectif reste simple : repérer les écarts suffisamment tôt pour pouvoir agir efficacement. Plutôt que multiplier les tableaux, il est souvent préférable de concentrer votre suivi économique sur un nombre limité d’indicateurs réellement utiles.

Commencez par mesurer ce qui fait réellement vivre votre centre : les patients reçus et les appareillages réalisés. Ces indicateurs permettent de suivre la montée en puissance de l’activité et leur intérêt vient surtout de leur lecture croisée.

Le nombre d’appareils vendus mesure directement votre volume d’activité. Suivez-le chaque mois et confrontez-le à votre prévisionnel. Vous pourrez ainsi distinguer une variation ponctuelle d’un véritable écart de trajectoire et adapter plus tôt vos décisions.

Exemple :
Passer de 24 à 30 appareils sur deux périodes comparables représente une progression de 25 %. Ce résultat ne permet toutefois pas, à lui seul, de conclure que la performance économique s’est améliorée : la marge, les charges et la trésorerie doivent ensuite être regardées.

Ce KPI peut également être rapporté au temps de présence de l’audioprothésiste lorsque l’organisation du centre évolue. Vous évitez ainsi de comparer directement deux périodes qui ne disposent pas des mêmes ressources.

En pratique : comparez chaque mois réalisé et prévisionnel pour repérer rapidement un retard ou une avance sur votre trajectoire.

Beaucoup de premiers rendez-vous ne signifient pas forcément beaucoup d’appareillages. Le taux de concrétisation permet de mesurer la part des parcours qui aboutissent effectivement à un appareillage lorsque celui-ci est indiqué.

Il permet surtout de ne pas confondre deux situations très différentes. Si vous avez peu de nouveaux patients mais qu’une grande partie des parcours aboutit, votre enjeu se situe plutôt en amont : visibilité, prescription, acquisition de nouveaux patients, etc. À l’inverse, si vous recevez beaucoup de nouveaux patients, mais que peu de parcours aboutissent, il faut regarder ce qui se passe au cours du parcours : indication réelle, délai de décision, essais, attentes du patient, suivi des dossiers en attente, etc. 

Pour suivre cet indicateur dans le temps, utilisez toujours la même règle de calcul. 

Exemple :
Taux de concrétisation = nombre de patients appareillés ÷ nombre de patients appareillables reçus × 100. Si, sur une période donnée, 20 parcours comparables sont arrivés à leur terme et que 8 ont abouti à un appareillage, le taux de concrétisation est de 40 %.

Ce chiffre n’est pas une norme ni un objectif à atteindre, il sert uniquement d’exemple de calcul. L’intérêt du KPI est surtout de suivre son évolution dans votre propre centre et de chercher à comprendre les variations constatées.

En pratique : analysez le taux de concrétisation avec le nombre de nouveaux patients. Vous identifierez ainsi si votre priorité consiste à développer votre patientèle ou à examiner le déroulement des parcours déjà engagés.

Le prix de vente moyen est une composante essentielle de votre chiffre d’affaires. À volume identique, votre chiffre d’affaires peut varier selon la répartition des équipements délivrés, notamment entre appareils de classe I et de classe II, mais aussi selon le niveau de remise moyen accordé pour concrétiser chaque vente. Surveiller le prix moyen permet donc de garder un œil sur l’origine de l’évolution du chiffre d’affaires : provient-elle du nombre d’appareils, du mix des équipements ou encore de la politique de remise ?

Vous pouvez le suivre avec une formule constante : Prix de vente moyen HT = chiffre d’affaires HT des appareils facturés (+ chargeur) ÷ nombre d’appareils facturés.

Exemple :
Prenons un cas purement arithmétique. Deux mois peuvent compter exactement 30 appareils facturés, mais générer des chiffres d’affaires différents si leur prix moyen diffère. Le volume est identique, c’est la composition de l’activité qui a changé.

L’objectif n’est donc pas de faire nécessairement progresser artificiellement ce KPI : utilisez-le comme un indicateur de cohérence économique, en conservant comme priorité la solution adaptée aux besoins auditifs du patient. Il peut également vous permettre d’identifier des leviers d’amélioration : adapter votre pratique lorsque le niveau de remise n’est pas justifié, ou encore améliorer votre marge grâce à des accessoires ou d’autres produits et services complémentaires.

En pratique : analysez toujours volume, taux de concrétisation et prix moyen ensemble. Vous comprendrez ainsi mieux pourquoi votre activité progresse, stagne ou ralentit.

Faire progresser son chiffre d’affaires est important. Mais cela ne suffit pas pour savoir si votre centre est rentable. Pour comprendre la santé économique de votre activité, trois indicateurs sont particulièrement utiles : 

• l’écart entre votre chiffre d’affaires réel et votre prévisionnel,
• votre marge,
• le poids de vos charges fixes. 

Pris ensemble, ces trois KPI racontent une histoire beaucoup plus complète. Le chiffre d’affaires indique votre niveau d’activité économique, la marge mesure ce que cette activité génère après l’achat des appareils auditifs essentiellement et les charges montrent ce que votre structure doit absorber via la marge commerciale. C’est leur lecture croisée qui permet d’évaluer la progression réelle de votre centre.

Avant même de considérer tel ou tel KPI financier, voici une méthode que nous recommandons chez Alliance Audition : convertir systématiquement le coût (en euros) d’un service, d’un collaborateur ou d’un investissement (ou toute charge récurrente ou ponctuelle) en nombre d’appareils nécessaires pour le financer. Ce rapport peut être un indicateur particulièrement parlant pour simplifier la lecture des objectifs et sensibiliser les collaborateurs aux enjeux économiques de l’entreprise. 

Exemple :
En partant du postulat qu’un appareil génère en moyenne 1 250 € HT de chiffre d’affaires et que la marge brute représente environ 65 %, cela correspond à environ 813 € de marge brute par appareil. 

Il devient alors plus simple de traduire les principales charges de l’entreprise en nombre d’appareils : un comptable coûtant 3 000 € HT par an représente environ 3,7 appareils, un loyer annuel de 24 000 € environ 29,5 appareils, et un collaborateur coûtant 30 000 € par an environ 36,9 appareils. 

Cette méthode permet ainsi de rendre les charges et les objectifs plus concrets et de visualiser rapidement le nombre d’appareils nécessaires pour financer chaque dépense. 

Le chiffre d’affaires mesure le montant des ventes réalisées par votre centre sur une période donnée. Suivi seul, il donne toutefois une information incomplète : pour le rendre réellement utile, comparez-le au chiffre d’affaires que vous aviez prévu dans votre business plan. Vous pourrez ainsi identifier rapidement si le développement de votre centre est en avance, conforme ou en retard par rapport au scénario envisagé.

Le calcul peut rester très simple : Écart au prévisionnel = chiffre d’affaires réel – chiffre d’affaires prévisionnel.

Vous pouvez également exprimer cet écart en pourcentage : Écart en % = (chiffre d’affaires réel – chiffre d’affaires prévisionnel) ÷ chiffre d’affaires prévisionnel × 100.

Exemple :
Vous aviez prévu 40 000 € HT de chiffre d’affaires sur une période et vous réalisez finalement 36 000 € HT. L’écart est de −4 000 € HT, soit −10 % par rapport à votre prévisionnel.

Ce résultat ne signifie pas automatiquement que votre centre est en difficulté. Il vous invite d’abord à chercher une explication : avez-vous reçu moins de nouveaux patients que prévu ? Réalisé moins d’appareillages ? Votre prix de vente moyen a-t-il évolué ? Une période de congés a-t-elle réduit le nombre de jours d’ouverture ? C’est pour cette raison qu’un KPI financier doit toujours être rapproché des KPI d’activité étudiés précédemment.

En pratique : ne regardez pas seulement votre chiffre d’affaires. Comparez-le au prévisionnel et cherchez la cause des écarts. Tenez compte de la saisonnalité de votre activité dans l’analyse : si l'activité démarre au 1er juillet, il est normal au départ d'avoir un écart avec le prévisionnel car ce mois n'est pas idéal pour lancer l'activité.

Le chiffre d’affaires indique ce que vous facturez. La marge brute (ou marge commerciale) permet de savoir ce qu’il reste après le coût d’achat des appareils vendus. Dans le cadre du pilotage d’un centre auditif, vous pouvez suivre simplement la marge brute selon la formule suivante :

Marge brute = chiffre d’affaires HT des appareils – coût d’achat HT des appareils vendus.

Vous pouvez également calculer son poids dans votre chiffre d’affaires : Taux de marge brute = marge brute ÷ chiffre d’affaires HT × 100.

Exemple :
Prenons un exemple volontairement simplifié. Votre centre génère 40 000 € HT de chiffre d’affaires lié aux appareils sur une période et les appareils correspondants vous ont coûté 14 000 € HT à l’achat. Votre marge brute est de 26 000 € HT, soit 65 % du chiffre d’affaires HT.

Ces 26 000 € HT ne constituent pas votre bénéfice. Ils doivent encore permettre de financer le fonctionnement du centre : local, salaires, assurances, logiciels, honoraires, communication ou autres dépenses.

C’est ce qui rend cet indicateur plus instructif que le chiffre d’affaires seul. Deux centres réalisant le même chiffre d’affaires peuvent dégager des marges différentes si leurs coûts d’achat ou la composition de leur activité diffèrent.

Une baisse ponctuelle de cette marge n’est pas nécessairement inquiétante. En revanche, une évolution durable mérite d’en rechercher la cause : variation du mix d'équipements, évolution des prix d’achat, évolution du prix de vente moyen ou changement dans la structure de l’activité.

En pratique : suivez chiffre d’affaires et marge brute ensemble pour vous assurer que la progression des ventes contribue réellement à financer votre structure.

Votre centre supporte des dépenses même lorsque l’activité ralentit. Le loyer, certaines rémunérations, les assurances, les abonnements ou encore différents frais de fonctionnement doivent être payés indépendamment du nombre d’appareils vendus. On parle généralement de charges fixes, par opposition aux charges variables qui évoluent davantage avec le niveau d’activité.

Suivre leur poids dans votre chiffre d’affaires permet de savoir quelle part de l’activité est absorbée par la structure du centre : Poids des charges fixes = charges fixes ÷ chiffre d’affaires HT × 100.

Exemple :
Si votre centre supporte 18 000 € de charges fixes sur une période pour 40 000 € HT de chiffre d’affaires, ces charges représentent 45 % du chiffre d’affaires de cette période.

Là encore, 45 % n’est pas un objectif ni un seuil de référence. L’exemple sert uniquement à comprendre le calcul. Le niveau acceptable dépend de votre structure, de vos investissements, de vos effectifs et du stade de développement de votre centre.

L’intérêt de ce KPI apparaît surtout lorsqu’on suit son évolution. Au lancement, certaines charges sont déjà présentes alors que le chiffre d’affaires monte progressivement. Leur poids peut donc être important. Si l’activité se développe ensuite alors que les charges fixes restent relativement stables, leur poids dans le chiffre d’affaires diminue mécaniquement. À l’inverse, une hausse durable peut vous inviter à regarder de plus près ce qui se passe : le chiffre d’affaires ralentit-il ? Une nouvelle charge importante est-elle apparue ? Le recrutement réalisé est-il cohérent avec le niveau d’activité actuel ?

Ce raisonnement vous rapproche également d’une notion importante : le seuil de rentabilité, c’est-à-dire le niveau de chiffre d’affaires à partir duquel la marge générée permet de couvrir les charges du centre.

En pratique : surveillez l’évolution de vos charges par rapport à votre activité pour anticiper plus facilement le niveau de chiffre d’affaires nécessaire pour faire fonctionner votre centre.

Un centre rentable peut malgré tout connaître des tensions de trésorerie (cad argent immédiatement disponible). La raison est simple : vos recettes et vos dépenses ne se produisent pas toujours au même moment. 

Vous pouvez avoir réalisé suffisamment de chiffre d’affaires sur une période, tout en devant régler certaines dépenses avant d’avoir encaissé toutes les sommes attendues.

Vous devez donc savoir de combien votre centre dispose réellement pour faire face aux prochaines échéances, c'est-à-dire connaître votre trésorerie disponible. Elle correspond, de manière très concrète, aux liquidités mobilisables par l’entreprise à un instant donné. Mais attention : le montant affiché sur votre compte bancaire ne raconte pas toute l’histoire.

Exemple 1 :
Supposons que votre centre dispose de 25 000 € aujourd’hui. Ce montant peut sembler confortable. Mais si 18 000 € de salaires, fournisseurs, loyers, échéances d’emprunt et autres dépenses doivent être décaissés prochainement, votre marge de manœuvre réelle est beaucoup plus faible.

À l’inverse, une trésorerie momentanément basse n’annonce pas nécessairement une difficulté si des encaissements identifiés sont attendus rapidement et que les prochaines dépenses restent couvertes.

Pour vous projeter sur ce qu’il restera après les entrées et sorties d’argent à venir, vous pouvez tenir un plan de trésorerie glissant : chaque mois, voire plus fréquemment au démarrage, mettez à jour les encaissements et décaissements attendus pour les semaines et mois suivants. Vous obtenez ainsi une vision beaucoup plus utile que la simple consultation du solde bancaire.

Exemple 2 :
Deux centres disposent chacun de 20 000 € sur leur compte. Le premier doit décaisser 8 000 € dans les prochaines semaines et prévoit 12 000 € d’encaissements. Le second doit décaisser 24 000 € et n’attend que 5 000 € d’encaissements sur la même période. Leur trésorerie actuelle est identique, mais leur situation à court terme ne l’est pas.

Cette projection permet notamment d’anticiper certaines décisions : reporter une dépense non urgente, revoir le calendrier d’un investissement, comprendre un décalage d’encaissement ou échanger suffisamment tôt avec votre expert-comptable et votre banque si un besoin de financement apparaît.

En pratique : ne pilotez pas votre trésorerie avec le seul solde bancaire. Projetez également les encaissements et décaissements à venir.

Un centre peut gagner en visibilité sans que cela se traduise nécessairement par davantage d’activité. Pour piloter son développement, il faut donc aller un peu plus loin que le nombre de nouveaux patients. D’où viennent-ils ? Quelles actions ont contribué à leur prise de rendez-vous ? Et que deviennent les parcours déjà engagés dans le centre ? Ces questions permettent de mieux utiliser votre temps et votre budget sans multiplier les actions au hasard.

Toutes vos actions de communication ont un coût. Ce coût peut être financier, mais aussi humain lorsque vous y consacrez du temps. Campagnes digitales, communication locale, événements ou autres actions de visibilité : l’objectif est de comprendre progressivement ce qui contribue réellement à générer des contacts et des rendez-vous pertinents.

Le ROI, ou retour sur investissement, est l’un des indicateurs utilisables pour cette analyse : ROI = (revenus attribués à l’action – coût de l’action) ÷ coût de l’action × 100.

Exemple :
Imaginons une campagne ayant coûté 1 000 € et à laquelle 4 000 € de chiffre d’affaires peuvent être directement rattachés. Selon cette formule, son ROI est de 300 %.

Mais ne vous arrêtez pas à ce chiffre. 4 000 € de chiffre d’affaires ne correspondent pas à 4 000 € de gain. Les appareils ont un coût d’achat et votre centre supporte d’autres charges. Pour une analyse plus fine, rapprochez également le coût de l’action de la marge qu’elle a réellement contribué à générer.

Avant même de calculer le ROI, une étape est donc indispensable : connaître la provenance de vos nouveaux patients. Vous pouvez demander simplement lors de la prise de contact : « Comment avez-vous connu le centre ? », puis enregistrer cette information de manière homogène.

Vous pourrez alors distinguer, par exemple, les patients provenant d’une recherche Google, d’une recommandation, d’une action locale ou d’une action spécifique. Avec quelques mois de recul, vous disposerez de données beaucoup plus utiles pour décider où concentrer vos prochains efforts.

Toutes les actions ne peuvent cependant pas être attribuées parfaitement. La notoriété locale se construit aussi dans le temps et plusieurs points de contact peuvent intervenir avant une prise de rendez-vous. Le ROI doit donc servir de repère de décision, pas devenir le seul juge de votre communication.

En pratique : identifiez systématiquement la provenance des nouveaux patients. Vous pourrez ainsi investir davantage dans ce qui fonctionne et questionner ce qui produit peu de résultats.

Votre fichier patient ne doit pas simplement grossir. Il doit vous permettre d’assurer correctement les parcours engagés.

À mesure que votre centre se développe, plusieurs situations vont coexister : patients appareillés à suivre, parcours en cours, essais, rendez-vous à reprogrammer ou personnes ayant différé une décision. Sans organisation, certains dossiers peuvent facilement rester en attente plus longtemps que prévu.

L’indicateur utile n’est donc pas le nombre de contacts enregistrés dans votre logiciel.

• Vous pouvez par exemple observer le nombre de dossiers en attente à la fin du mois et leur évolution. Si ce volume augmente régulièrement, posez-vous une question simple : pourquoi ces parcours restent-ils ouverts ? Il peut s’agir d’un rendez-vous à reprendre, d’un patient qui souhaite davantage de temps, d’une démarche administrative en attente ou d’un appareillage finalement non retenu. Identifier ces situations permet de distinguer les dossiers qui nécessitent encore un suivi de ceux qui peuvent simplement être clôturés.
  
  
• Vous pouvez également vous intéresser au pourcentage de patients appareillés n’ayant pas de rendez-vous prévu sous 6 mois, en le comparant au pourcentage de patients appareillés n’ayant un rendez-vous prévu sous 6 mois. Ceci vous permet d’évaluer la qualité de suivi, mais aussi la rétention sur vos patients pour un renouvellement futur.

Ce KPI mesure donc votre capacité à ne pas perdre le fil des parcours qui nécessitent encore votre attention. Lorsqu’un patient n’a pas donné suite, un contact peut notamment permettre de comprendre ses interrogations ou son report, sans remettre en cause sa liberté de décision.

En pratique : suivez chaque mois les dossiers nécessitant encore une action. Vous évitez ainsi qu’un parcours reste en attente simplement parce qu’il est sorti de votre radar.

En résumé, voici les 10 KPI essentiels à suivre dans un centre d’audioprothèse, avec leur rôle, leur mode de suivi et les indicateurs à croiser pour mieux les interpréter.

Suivre vos KPI ne doit pas vous transformer en contrôleur de gestion à temps plein. Tous les indicateurs n’ont pas besoin d’être consultés à la même fréquence. Au démarrage, certains méritent une surveillance rapprochée, tandis que d’autres deviennent surtout utiles lorsqu’ils sont comparés sur plusieurs mois.

Il n’existe pas de calendrier universel. Pour un centre récemment ouvert, vous pouvez néanmoins organiser votre tableau de bord autour de quatre niveaux de suivi : 

• hebdomadaire,
• mensuel,
• trimestriel,
• annuel.

Les premières semaines, surveillez surtout ce qui peut nécessiter une réaction rapide.

• La trésorerie en fait partie. Un encaissement décalé, une dépense imprévue ou une montée en charge plus lente peuvent modifier votre marge de manœuvre à court terme.
• Vous pouvez également garder un œil sur quelques données simples : nouveaux patients, premiers rendez-vous, appareillages réalisés ou dossiers nécessitant encore une action.

Attention toutefois à ne pas surinterpréter les variations. Une semaine écourtée, quelques rendez-vous déplacés ou une période de congés peuvent fortement modifier les chiffres sans traduire une tendance de fond.

En pratique : utilisez le suivi hebdomadaire pour détecter une anomalie ou un besoin d’action immédiat, pas pour juger la performance globale de votre centre.

C’est généralement à l’échelle du mois que vos KPI commencent réellement à raconter quelque chose. Vous pouvez mettre à jour vos 10 indicateurs et comparer trois informations : 

• ce que vous aviez prévu, 
• ce que vous avez réellement obtenu 
• l’évolution par rapport aux périodes précédentes.

Cette lecture permet surtout de croiser les données : 

• Votre chiffre d’affaires est inférieur au prévisionnel ? Regardez le nombre d’appareils, le taux de concrétisation et le prix moyen. 
• Votre chiffre d’affaires progresse mais votre marge se dégrade ? Analysez également vos coûts d’achat et la composition de l’activité. 
• Votre résultat semble satisfaisant mais votre trésorerie diminue ? Revenez aux encaissements et décaissements.

Un tableau de bord utile devrait donc comporter en plus d’une colonne « résultat », une explication de l’écart et l’action envisagée. Vous obtenez une logique très simple : Prévu → Réel → Écart → Explication → Action.

Un mauvais mois n’annonce pas nécessairement une mauvaise année. Tous les trois mois, prenez davantage de recul pour distinguer les événements ponctuels des évolutions qui commencent à s’installer.

Posez-vous notamment les questions suivantes :

• Votre activité suit-elle globalement la trajectoire prévue ?
• Certains KPI progressent-ils ou se dégradent-ils depuis plusieurs mois ?
• Quelles actions d’acquisition contribuent réellement à l’activité ?
• Les charges évoluent-elles au même rythme que le centre ?
• Votre organisation actuelle reste-t-elle adaptée ?
• Certaines hypothèses de départ doivent-elles être revues ?

Exemple :
Un chiffre d’affaires inférieur de 8 % au prévisionnel pendant un mois peut simplement provenir de rendez-vous reportés. Si l’écart se répète pendant trois mois, il devient pertinent d’en rechercher la cause : volume de nouveaux patients, concrétisation, prix moyen ou hypothèse de départ trop ambitieuse.

Votre prévisionnel est un outil vivant. Après plusieurs mois d’activité, vous disposez d’informations que vous n’aviez pas avant l’ouverture : rythme réel de développement, niveau de charges, saisonnalité, besoins de trésorerie ou capacité d’investissement.

Avec votre prévisionnel, vous disposez d’un véritable support à la prise de décision. Il permet notamment de mesurer rapidement l’impact d’une embauche, d’un investissement ou d’une évolution de la rémunération sur la rentabilité de l’activité. Son intérêt est de pouvoir simuler ces différents scénarios en temps réel et d’avoir une vision concrète de leurs conséquences financières.

Une mise à jour régulière, notamment annuelle, permet d’intégrer ces nouvelles données et de préparer les décisions structurantes à venir : recrutement, investissement dans du matériel, travaux ou nouveau projet de développement.

Retenez surtout cette logique :

• Chaque semaine : surveiller.
• Chaque mois : comprendre et agir.
• Chaque trimestre : prendre du recul.
• Chaque année : reprojeter.

Connaître les bons indicateurs est une première étape. Encore faut-il pouvoir les intégrer simplement dans le pilotage de votre futur centre.

S’installer comme audioprothésiste demande de conjuguer deux fonctions : professionnel de santé et chef d’entreprise. Étude de marché, prévisionnel, financement, ouverture du centre, organisation, suivi de l’activité ou encore outils de gestion sont autant de sujets qui viennent s’ajouter à votre pratique métier.

Alliance Audition a conçu des modèles de rapports clés en mains permettant de suivre facilement les principaux indicateurs d’activité : chiffre d’affaires, volume d’appareils, évolution et qualité du suivi de la base patients, etc. Ces données peuvent être analysées par centre et par mois, comparées aux années précédentes ou aux objectifs fixés par l’audioprothésiste, mais également mises en perspective avec les moyennes du groupe Alliance Audition. C’est aussi l’un des objectifs du modèle Alliance Audition : permettre aux audioprothésistes de conserver leur indépendance tout en bénéficiant de l’appui d’un réseau.

Alliance Audition accompagne ses franchisés de l’étude de marché jusqu’à l’ouverture de leur centre et met notamment à leur disposition des outils de gestion, une centrale d’achats, une identité de marque et des dispositifs de formation continue.

L’enjeu est de vous donner les outils, les repères et l’accompagnement nécessaires pour prendre vos décisions de dirigeant avec davantage de visibilité, tout en restant maître de votre projet.

Vous envisagez de créer votre centre d’audioprothèse et souhaitez en savoir plus sur l’accompagnement proposé par Alliance Audition ? Échangez avec l’équipe Alliance Audition sur votre projet !