Prévisionnel centre auditif : 7 étapes pour aider les audioprothésistes à construire un business plan financier

Un prévisionnel sert à estimer et piloter la vie économique de votre projet sur trois ans. Il ne s’agit pas d’un simple document pour la banque, mais d’un outil de décision à proprement parler.

Un prévisionnel solide répond à trois questions simples :

• De combien ai-je besoin pour ouvrir ? (investissements + trésorerie initiale)

• À partir de quand mon activité devient rentable ? (compte de résultat prévisionnel)

• Quels sont les mois où la trésorerie / les finances sont les plus à risque ? (tableau de trésorerie mensuel)

Pendant la vie de l'entreprise, on conseille d'avoir toujours un prévisionnel qu'on ajuste chaque année par exemple, en fonction des investissements prévus tels que l'embauche d'un collaborateur, un nouveau matériel professionnel, des embellissements du local, des congrès…

Remarque : un centre peut être rentable sur l’année et pourtant en tension de trésorerie certains mois. C’est exactement ce que le tableau de trésorerie permet d’anticiper.

Avant même de commencer, notez les trois documents incontournables à produire :

1. Plan de financement : besoins versus ressources (au démarrage).

2. Compte de résultat prévisionnel : rentabilité sur trois ans.

3. Tableau de trésorerie : solvabilité (encaissements et décaissements mensuels) sur trois ans.

Commencez par une liste exhaustive de ce qu’il faut avant et au moment de l’ouverture.

Investissements (dépenses ponctuelles au démarrage) :

• Travaux

• Dépôt de garantie

• Frais de rédaction de bail

• Rachat de fonds de commerce

• Enseigne et signalétique

• Mobilier

• Informatique

• Matériel professionnel

• Création de société 

• Publicité de lancement

• etc.

Besoin en fonds de roulement (BFR) de départ :

Il s’agit de l'argent dont l'entreprise a besoin en permanence pour financer son exploitation. Au démarrage, c’est votre matelas de sécurité pour absorber les premiers mois (charges fixes + achats + délais d’encaissement + financement TVA). 

→ En pratique, vous pouvez par exemple dresser un tableau avec 2 colonnes : poste de dépense et le montant hors taxe correspondant.

Une fois les besoins identifiés, il faut déterminer quelles ressources permettront de les financer. Pensez à prévoir une marge de sécurité (imprévus de travaux, montée en charge plus lente).

Ressources possibles :

• Capital

• Apport personnel en compte courant d’associé (argent que vous mettez temporairement à disposition de l’entreprise)

• Prêt bancaire / Crédit bail / Crédit relai TVA

• Prêt d’honneur / prêt à taux zéro (selon dispositifs)

• Autres dispositifs de financement éventuels selon votre situation

→ En pratique, dressez un plan de financement en deux blocs : besoins (étape 1) et ressources.

En règle générale, la banque finance surtout les investissements liés à la création (fonds de commerce, travaux, frais juridiques), mais ne finance pas les immobilisations financières comme le dépôt de garantie ou le besoin en fonds de roulement.

Après la création de la société, celle-ci supportera des charges récurrentes : achats de marchandises (appareils auditifs essentiellement) mais aussi eau, électricité, loyer, honoraires comptables, assurances, intérêts bancaires, publicité, documentation, prestataires externes, personnel, redevance d’enseigne, impôts, etc.

Il est donc indispensable de connaître le coût mensuel de ces charges afin de déterminer par la suite, le volume d’appareils auditifs à vendre pour les couvrir.

Charges fixes (peu ou pas liées au volume) : 

• Loyer, énergie, assurances

• Comptabilité

• Banque

• Prestataires

• Publicité récurrente

• Salaires

• Impôts relativement fixe (CFE)

Charges variables (liées à l’activité) : achats de marchandises (appareils auditifs principalement), redevance d’enseigne, Impôts Variables (Impôt sur les sociétés)

→ En pratique, dressez un tableau et dégagez votre total des charges fixes mensuelles , avec et sans TVA. Dans notre profession, ce calcul doit se faire hors taxe, car la TVA sera payée par l’entreprise mais récupérée le mois suivant. Ce total représente le minimum à couvrir chaque mois.

Sur une période de trois ans, il convient d’estimer de manière réaliste le nombre d’appareils que vous serez en mesure de vendre. Vous devez projeter votre volume d’activité de manière progressive. Il est tentant de projeter un volume élevé dès la première année, mais cela doit rester cohérent avec la réalité du marché telle qu’identifiée à l’étape de l’étude de marché. 

Chez Alliance Audition, nous recommandons d’élaborer trois scénarios (parlants pour les financeurs) : 

• une hypothèse prudente : progression lente de l’activité

• une hypothèse réaliste : trajectoire probable au regard des éléments dont vous disposez,

• une hypothèse optimiste : conditions particulièrement favorables.

→ En pratique, dressez un tableau “Volume d’activité” sur trois ans, avec les trois niveaux de scénario. Pour transformer le nombre d’appareils auditifs vendus en chiffre d’affaires hors taxe, il convient de définir un prix de vente moyen hors taxe. Là encore, l’étude de marché permet de se projeter sur la répartition entre les appareils de classe 1 et de classe 2.

Le compte de résultat permet d’avoir une vision de la rentabilité prévisionnelle de l’entreprise sur trois ans. Il confronte la marge hors taxe générée - c’est-à-dire la différence entre le chiffre d’affaires HT (étape 4) et le coût d’achat HT de ces appareils - avec les charges hors taxe (étape 3), selon les différentes hypothèses retenues.

Il met en regard :

• La marge hors taxe (issu des hypothèses d’activité).

• Les charges (fixes + variables) hors taxe.

→ En pratique, vous obtenez un compte de résultat sur trois ans (et trois scénarios) qui vous permet de voir clairement à partir de quand l’activité devient rentable. Pour information, le compte de résultat permet d’estimer le montant de l’impôt sur les sociétés dont il faudra s’acquitter.

À cette étape, même si le résultat est négatif, cela ne signifie pas la fin de votre projet. Il s’agit plutôt d’identifier les leviers à mettre en place pour rendre le projet rentable.

Le tableau de trésorerie donne une vision de la solvabilité de l’entreprise sur trois ans et permet d’anticiper les tensions de trésorerie et d’éviter les découverts bancaires. En analogie, votre trésorerie fonctionne comme votre compte bancaire : il y a des entrées et des sorties d’argent. Lorsque le compte est à découvert, cela signifie que vous n’êtes pas en mesure de couvrir vos dépenses, autrement dit que vous n’êtes pas solvable.

Il suit mois par mois :

• Encaissements toutes taxes comprises (entrées d’argent).

• Décaissements toutes taxes comprises (sorties : achats, loyers, salaires, charges, communication, etc.).

→ En pratique, dressez un tableau mensuel sur 36 mois et identifiez les mois creux (où la trésorerie baisse) afin d’anticiper un besoin éventuel de financement complémentaire.

Comme pour le compte de résultat, même si certains mois affichent un solde négatif, cela ne signifie pas que votre structure n’est pas rentable. Cela veut simplement dire que les décaissements surviennent plus rapidement que les encaissements. Il convient donc, là encore, de définir des leviers pour y remédier.

L’analyse croisée des différents tableaux permet sur trois ans : 

• d’évaluer si l’entreprise reste à la fois rentable et solvable,

• d’identifier les réelles ressources nécessaires,

• d’estimer l’évolution de votre rémunération.

Beaucoup de prévisionnels sont montés sérieusement, mais restent incompris par le porteur de projet. Résultat : difficile de défendre le dossier auprès des financeurs, et difficile de piloter l’activité après l’ouverture.

La plupart du temps, c’est l’expert-comptable qui réalise le prévisionnel. Chez Alliance Audition, nous avons développé une approche différente : nous construisons avec vous le prévisionnel de A à Z et en vous permettant d’en comprendre chaque détail (besoins, charges, hypothèses, rentabilité, trésorerie). 

L’objectif est d’obtenir une vision claire des forces et des faiblesses économiques du projet, pour bâtir une stratégie réaliste, cohérente et sécurisée. C’est aussi de faire en sorte que vous vous appropriez complètement les outils construits à chaque étape et que vous soyez le plus autonome possible dans votre gestion ensuite. Pour cela, nous avons conçu un prévisionnel dynamique et simplifié, que chaque partenaire peut modifier et ajuster en toute transparence, avec notre accompagnement.

Une fois que toutes les données sont validées par vous et par notre équipe, nous transmettons le prévisionnel à notre cabinet d’expertise comptable, qui le valide et établit le bilan prévisionnel (actifs/passifs sur 3 ans).

Avec Alliance Audition, un audioprothésiste mentor vous est attribué pour vous accompagner personnellement dans la construction de votre prévisionnel, mais aussi pour toutes les démarches inhérentes à l’ouverture d’un laboratoire d’audioprothèse avant, pendant et après. L’ensemble de la communauté des audioprothésistes Alliance Audition entretient par ailleurs une culture de partage des connaissances et expériences pour aider ceux qui se lancent pour la première fois.

En savoir plus sur l’accompagnement Alliance Audition pour les audioprothésistes.

Quelle différence entre compte de résultat et trésorerie ?

• Le compte de résultat prévisionnel mesure la rentabilité : ventes HT vs charges HT sur une période (année 1, 2, 3).

• Le tableau de trésorerie mesure la solvabilité : ce qui entre et sort réellement du compte bancaire, mois par mois.

Un projet peut être rentable sur le papier et pourtant manquer de cash à certains moments : c’est exactement ce que la trésorerie permet d’anticiper.

Pourquoi faire trois scénarios dans un prévisionnel (prudent, réaliste, optimiste) ?

Les trois scénarios permettent de tester la solidité du projet si :

• l’ouverture prend du retard,

• la progression de l’activité est plus lente,

• certaines charges sont plus élevées que prévu.

En pratique, c’est le scénario prudent qui vous aide à sécuriser la trésorerie et à prendre des décisions sereines.

Quelles charges sont le plus souvent oubliées dans un centre auditif ?

Très souvent, ce sont les petites charges récurrentes qui passent sous le radar :
frais bancaires, assurances, abonnements logiciels, maintenance, télécom, honoraires, prestataires externes, communication récurrente, documentation…

Elles ne sont pas toujours impressionnantes prises séparément, mais additionnées, elles peuvent augmenter significativement vos charges mensuelles à couvrir.

À partir de quand peut-on se rémunérer quand on ouvre un centre auditif ?

Une rémunération est envisagée lorsque toutes les charges obligatoires sont couvertes (loyers, eau, électricité, prestataires, remboursements bancaires, salaires des collaborateurs, etc.) et qu’il reste une somme suffisante, tant du point de vue de la trésorerie que de la rentabilité.

Dans beaucoup de projets, la rémunération du dirigeant est progressive : elle démarre parfois modestement, puis augmente au rythme de la progression de l’activité. Pour certains projets, il est possible de bénéficier d’une rémunération par France Travail très facilitante au démarrage d’un projet.

Quelles sont les erreurs les plus fréquentes dans un prévisionnel de centre auditif ?

• Confondre rentabilité annuelle et trésorerie mensuelle

• Sous-estimer le besoin de trésorerie au démarrage

• Surestimer l’activité de la première année

• Oublier des charges récurrentes

• Ne pas tester un scénario prudent

Quels sont les principaux indicateurs pour piloter l’ouverture d’un centre auditif ?

Voici trois indicateurs simples pour piloter les 90 premiers jours d’ouverture : 

• Trésorerie prévisionnelle vs trésorerie réelle (hebdomadaire) : suivre votre solde bancaire et l’écart avec le tableau de trésorerie. Si l’écart se creuse, ajuster rapidement (dépenses, calendrier d’achats, communication, embauche).

• Volume d’activité (mensuel) : suivrele nombre d’appareils vendus par semaine et comparer au scénario prudent. Si c’est en dessous de ce qui était prévu, il faut renforcer les leviers d’acquisition et repousser certaines dépenses non essentielles.

Article rédigé parThibault Esteves Da Torre.